Il documento di copertina del 1° novembre del nostro Presidente Stefano Salvetti ha avuto parecchi echi. Ecco un contributo interessante.
Il 4 settembre 2025 Ciena Corporation, società americana di software e sistemi di rete ottica, in sole 24 ore vede balzare il valore delle proprie azioni ben oltre il 20%.  Questo dopo aver comunicato i sorprendenti risultati del terzo quarter, con ricavi superiori del 29% rispetto al 2024. Ma, guarda un po’, anche dopo aver contestualmente annunciato un piano di riduzione del personale del 5 % della forza lavoro. Il mercato ha evidentemente interpretato il taglio di 400 dipendenti come un segnale che Ciena non solo cresce ma sta anche migliorando la propria struttura di costi e margini.
Non è un caso isolato, ve ne sono molti altri in tutto il mondo: ciò stride però col fatto che il Capitale Umano sia diventato uno dei mantra del nostro tempo, le persone sono “la risorsa più importante” per le aziende, “l’asset decisivo” nella società della conoscenza. La realtà è che viene premiata l’eccellenza di “altri” asset: i bonus dei top manager sono legati all’aumento del valore del capitale umano o agli utili e margini che creano valore per gli azionisti?
Quanta parte della retorica dello Human Capital trova effettivo riscontro nella realtà? Quante organizzazioni considerano il capitale umano un valore strategico, e non un trito slogan da inserire nei bilanci di sostenibilità? Le imprese che parlano di centralità delle persone faticano a tradurre questo intento in politiche coerenti. La formazione resta un investimento marginale, una delle prime voci a subire tagli a fronte di lievi cali di fatturato e margini. Il celebrato benessere organizzativo è pronto ad essere accantonato e la valorizzazione dei talenti confinata ai convegni HR.
In pratica, il capitale umano viene celebrato come un fattore competitivo, ma gestito come un costo. Tanti lo celebrano, ma quante organizzazioni lo misurano con costanza e metodo? Quanto gli indicatori tradizionali – produttività, margine operativo, ROI – ci raccontano della capacità di creare valore nel prossimo futuro? Ci parlano di profitto ma poco di competenze, motivazione o capacità innovativa delle persone, vitali per garantire un futuro all’impresa.
Esistono tentativi di quantificazione, dalle survey sull’engagement agli indici di benessere organizzativo, raramente troviamo aziende che redigono un bilancio dei propri Intangibles. Ed ancor più infrequentemente la misura degli “intangibili” impatta nelle scelte strategiche.  Parlare di capitale umano significa riconoscere ogni persona come portatrice di valore, soggetto con bisogni, limiti, aspirazioni: mettiamo invece “al centro” le persone per chiedere loro più flessibilità, produttività, disponibilità, vedendo l’individuo come “risorsa” da ottimizzare.
La credibilità della narrazione sul capitale umano comporta un ripensamento dei modelli culturali e organizzativi, passando dalla logica del controllo a quella della fiducia, dal focus sul breve periodo al “medio-lungo”. E se riteniamo che il capitale umano sia davvero l’asset centrale della nostra epoca, non trattiamolo come uno slogan ma nutriamolo, difendiamolo, misuriamolo. Perché un’organizzazione che non investe nel valore delle persone, prima o poi si trova a corto non di capitale umano, ma di futuro.
All’esterno dell’ufficio di Einstein a Princeton, campeggiava un cartello: “Non tutto ciò che può essere contato conta e non tutto ciò che conta può essere contato.” Ma le imprese si nutrono di fatti e di numeri: in azienda misurare qualcosa significa portarlo al centro dell’attenzione, comunicare che ci stiamo focalizzando su qualcosa che prima non era così importante e che, col tempo, diventerà sempre più vitale. Ciò che nelle organizzazioni non si misura spesso non conta, e ciò che non conta difficilmente riceve investimenti. Iniziamo a misurare il capitale umano se vogliamo davvero metterlo al centro. 

Andrea Bertinotti

(Andrea Bertinotti è Consulente di change management, partner di Be Project)